Leadership e intelligenza emotiva: caratteristiche e stili del leader / 2^ parte

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Come posso sperare di comandare gli altri, se non ho il pieno controllo su me stesso? ( F. Rebelais)

Nella prima parte di questa serie di articoli sulla Leadership e intelligenza emotiva abbiamo visto qual è l’essenza del leader e il meccanismo che permette all’intelligenza emotiva di creare risonanza.

Nella seconda parte del nostro viaggio entreremo nel vivo della materia, scoprendo non solo di quali sezioni si compone l’intelligenza emotiva, ma analizzando anche le varie tipologie di Leadership.

Iniziamo con il dire che l’intelligenza emotiva è composta da quattro dimensioni principali, che sono a loro volta suddivisibili in due macrocategorie.

A) Competenze Personali: determinano il modo di gestire sé stessi

1. Consapevolezza di sé:

  • Consapevolezza del proprio stato emotivo: saper leggere le proprie emozioni e riconoscere il loro impatto; utilizzare l’intuito e le sensazioni “viscerali” per orientarsi nelle decisioni.
  • Accurata autovalutazione: conoscere i propri limiti ed i propri punti di forza.
  • Fiducia in sé stessi: consapevolezza “sana” del proprio valore e delle proprie capacità.

2. Gestione di sé:

  • Gestione delle proprie emozioni: saper gestire emozioni ed impulsi negativi.
  • Trasparenza: dimostrare onestà e integrità; ispirare fiducia.
  • Adattabilità: flessibilità nell’adattarsi a situazioni mutevoli o nel superare gli ostacoli.
  • Orientamento al risultato: desiderio di migliorare le prestazioni personali per conformarsi al proprio modello di eccellenza.
  • Iniziativa: prontezza nell’agire e nel cogliere le opportunità.
  • Ottimismo: considerare il lato positivo degli eventi.

B) Competenze Sociali: determinano il modo di gestire le relazioni interpersonali

3. Consapevolezza sociale:

  • Empatia: percepire le emozioni degli altri, comprendere il loro punto di vista e interessarsi attivamente delle loro preoccupazioni.
  • Consapevolezza dell’organizzazione: saper leggere, a livello di organizzazione, orientamenti, reti decisionali e politiche.
  • Orientamento al cliente: riconoscere e soddisfare le esigenze dei collaboratori o dei clienti.

4. Gestione delle relazioni interpersonali:

  • Leadership ispiratrice: guidare e motivare gli altri con un ideale coinvolgente.
  • Influenza: attuare una serie di tattiche di persuasione.
  • Sviluppo delle potenzialità altrui: rafforzare le capacità degli altri, guidandoli e fornendo loro il necessario feedback.
  • Agente di cambiamento: saper inaugurare un nuovo corso dirigendo con criteri innovativi.
  • Gestione dei conflitti: risolvere le divergenze.
  • Creare legami: coltivare e conservare una rete di relazioni.
  • Lavoro di gruppo e collaborazione: saper cooperare e creare gruppi di lavoro.

Ovviamente non è possibile che ci siano leader dotati di tutte queste qualità, ma affinarne almeno sette – otto contribuisce a far diventare un manager un leader vero e proprio di un gruppo. Più si riescono a far crescere le proprie dimensioni dell’intelligenza emotiva e più si diventa delle vere e proprie guide.

Ma la risonanza – di cui abbiamo parlato nella prima parte –  non deriva unicamente dallo stato d’animo del leader o dalla capacità di trovare le parole giuste, ma anche da alcune attività messe in pratica.

La grandezza di una leadership si fonda su qualcosa di molto primitivo: la capacità di far leva sulle emozioni. ( D. Goleman)

Questo tipo di azioni possono essere classificate sulla base di stili di leadership. Diciamo fin da subito che di queste sei tipologie di leadership solo quattro (visionario, coach, affiliativo, democratico) riescono a creare risonanza, mentre gli altri due (battistrada, autoritario) vanno usati con cautela, solo in casi particolari, perché possono provocare dissonanza. I leader più efficaci sono quelli in grado di passare da uno stile all’altro, in maniera impercettibile, riuscendo ad adattarsi alla situazione.

Ma non si tratta di una selezione meccanica, perché i leader più risonanti sono dotati di “flessibilità”: studiano le persone individualmente e in gruppo, registrando momento per momento gli indizi che suggeriscono di ricorrere a una determinata abilità di leadership e adeguando immediatamente il proprio stile.

Ma quali sono questi stili di leadership? Vediamoli insieme in modo da avere un quadro il più chiaro possibile.

1. Stile Visionario: indica al gruppo la meta, ma non la strada da seguire per raggiungerla, lasciando così ognuno libero di innovare, sperimentare ed assumersi dei rischi. La consapevolezza di collaborare per raggiungere un obiettivo comune crea impegno e coinvolgimento all’interno del gruppo. Tutti si sentono orgogliosi di appartenere all’organizzazione per la quale lavorano. Questo tipo di leader crede sinceramente nell’ideale proposto, riesce a guidare il proprio gruppo con mano ferma, si mostra trasparente ed empatico.

In sintesi:

  • Crea risonanza: spingendo le persone verso un ideale comune.
  • Impatto sul clima: è il più fortemente positivo.
  • Quando è opportuno adottarlo: quando i cambiamenti in corso richiedono una nuova prospettiva o quando è necessario un indirizzo chiaro e definito.

2. Stile Coach: avvia spesso conversazioni personali con i propri dipendenti, stabilendo con essi un rapporto di intesa e fiducia. Comunica con interesse nei confronti dei collaboratori, anziché considerarli semplici strumenti per eseguire un lavoro. Aiuta ciascuno a riconoscere le proprie doti ed i propri limiti e a metterli in relazione con aspirazioni personali e professionali. Il leader coach è consapevole delle proprie emozioni ed è capace di dare veri consigli.

In sintesi:

  • Crea risonanza: stabilendo un collegamento tra le aspirazioni del singolo e gli obiettivi dell’organizzazione.
  • Impatto sul clima: altamente positivo.
  • Quando è opportuno adottarlo: per aiutare un dipendente a migliorare le proprie prestazioni costruendo competenze durature.

3. Stile affiliativo: tende a dare molto valore alle persone ed ai loro sentimenti, ponendo minore enfasi sulla realizzazione di compiti ed obiettivi. Si sforza di creare armonia e risonanza nel gruppo. Deve stare attento, però, a non essere troppo “simpatico” o troppo “buono”, per non rischiare di non inviare un messaggio sbagliato ai dipendenti.

In sintesi:

  • Crea risonanza: creando armonia e favorendo le relazioni interpersonali.
  • Impatto sul clima: positivo.
  • Quando è opportuno adottarlo: per saldare le fratture in un gruppo, creare motivazione in momenti di forte tensione o rafforzare i legami tra le persone.

4. Stile Democratico: questo approccio può costituire un valido aiuto nella fase in cui occorre raccogliere spunti per delineare l’attuazione di un progetto o escogitare idee brillanti e innovative per la sua realizzazione. Il leader che adotta questo stile deve essere aperto a tutto, alle buone notizie ed anche alle cattive. Però questo tipo di leadership crea anche delle problematiche durante i momenti di crisi: si potrebbe rischiare di generare confusione e disorientamento nel team, creando così ritardi nel raggiungimento dell’obiettivo.

In sintesi:

  • Crea risonanza: valorizza l’apporto dei singoli e crea coinvolgimento attraverso la partecipazione.
  • Impatto sul clima: positivo.
  • Quando è opportuno adottarlo: per costruire feedback o consenso o per ottenere spunti preziosi dai dipendenti.

Arriviamo adesso ai due stili di leadership che non creano risonanza, ma dissonanza e che per tale motivo devono essere applicati con moderazione e solo in determinate circostanze.

5. Stile “Battistrada”: il leader che rientra in questa categoria è quasi ossessionato dal desiderio di migliorare il proprio rendimento dal punto di vista sia della qualità, sia della rapidità e chiede lo stesso ai suoi dipendenti. Spesso però tende a non essere chiaro sulle linee guida, aspettandosi che le persone “sappiano cosa fare”, nello stesso tempo però nutre poca fiducia nelle capacità degli altri, ed interviene in prima persona per sistemare le cose. Questo comporta confusione ed una forte pressione sul team di lavoro e, di conseguenza, una maggiore ansietà. La concretezza dei suoi obiettivi lo fa apparire indifferente nei confronti delle persone che lo circondano. In genere non è in grado di collaborare e comunicare efficacemente, causato soprattutto dalla smania del “faccio io”. Uno scarso livello di gestione di sé – a livello emozionale- si manifesta spesso nell’impazienza o nella pretesa di gestire ogni cosa nei minimi dettagli.

In sintesi:

  • Crea risonanza: ottenendo obiettivi stimolanti ed entusiasmanti.
  • Impatto sul clima: poiché troppo spesso applicato in modo sbagliato, altamente negativo.
  • Quando è opportuno adottarlo: per ottenere risultati di qualità da un gruppo motivato e competente.

6. Stile autoritario: il motto del leader autoritario è: ”Si fa perché lo dico io!”. Richiede obbedienza immediata arrivando anche alle minacce, senza dare spiegazioni dettagliate riguardo i suoi “ordini”. Anziché delegare, cerca di esercitare un controllo costante su ogni situazione, verificandone i minimi dettagli. Si concentra sugli errori commessi dai dipendenti, anziché sugli aspetti degni di lode. In questo modo non suscita nei collaboratori alcun senso di appartenenza ad un grande progetto collettivo, il cui successo è opera di tutti. Un leader autoritario rifiuta di farsi manipolare dalle situazioni, agendo con determinazione per raggiungere il proprio obiettivo, grazie principalmente alla propria capacità di dominare le emozioni o incanalarle nel modo più utile ai fini lavorativi.

In sintesi:

  • Crea risonanza: dando direttive chiare in situazioni di emergenza e placando così eventuali timori.
  • Impatto sul clima: poiché spesso usato a sproposito, altamente negativo.
  • Quando è opportuno adottarlo: in una crisi, per dare il via ad una svolta o affrontare dipendenti problematici.

I leader, soprattutto quelli che attuano stili meno risonanti, hanno grandi difficoltà nel ricevere un feedback sincero, perché spesso hanno attorno una specie di vuoto – la “sindrome della reticenza”-, un’assenza di informazioni. I collaboratori evitano di comunicare loro anche informazioni importanti, nel caso fossero spiacevoli.

Perché si negano al leader informazioni accurate su questioni di importanza vitale? A volte coloro che dovrebbero informare il leader temono la sua collera, in particolare se adotta principalmente lo stile autoritario o battistrada. Oppure può darsi che essi vogliano semplicemente essere considerati tipi ottimisti e quindi facciano passare sotto silenzio qualsiasi notizia spiacevole.

Prosegui la lettura del 3° e ultimo post dal titolo “Leadership e intelligenza emotiva: leader si nasce o si diventa?”.

Ti ricordo che questo è il 2^ articolo di 3 di una serie la cui 1^ parte è  “Leadership e Intelligenza Emotiva: come essere un leader efficace e un buon manager” .

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